De plus en plus sollicités, les managers de transition ne sont plus uniquement vus comme un corollaire à la gestion de crise.

En effet, les missions de redressement ne représentent que 15% des demandes alors que 30% se rapportent à une gestion de changement, 30% à la conduite de projet et 25% au management de relais, c’est-à-dire au remplacement temporaire d’un cadre clé de l’organisation.

Une vocation, pas un choix par défaut.
Devenir manager de transition ne s’improvise pas. Il faut faire la distinction entre ceux qui choisissent ce métier en fonction de leur expérience et ceux qui ne sont qu’en transition dans leur vie professionnelle suite à un accident de parcours et qui recherchent, en réalité, un CDI.
Or, le vrai manager de transition est celui qui souhaite rebondir de mission en mission. C’est un véritable choix de vie qui demande d’accepter la précarité due parfois à l’absence de travail.

Les domaines d’intervention.
Le rôle du manager de transition consiste à intervenir dans des situations urgentes et ponctuelles pour faire face à une problématique que les compétences internes ne sont pas à même de résoudre.
Traditionnellement briguées par le secteur de la finance, les missions couvrent désormais un champ d’intervention bien plus large : ingénierie, IT, logistique, ressources humaines, et plus récemment marketing, communication et commerce. Les entreprises n’hésitent plus à intégrer un profil surdimensionné pour une période déterminée. Elle peut durer entre 6 et 15 mois : le temps d’auditer, de proposer et de mettre sur les rails les actions concertées avec la direction.

Assurer le transfert de compétence.
Redressement d’un centre de profit, transfert d’activité, accompagnement de changements culturels, mise en place de projets techniques ou commerciaux, accompagnement formation d’une force de vente, implantation à l’étranger : la force du managemer de transition est d’être un spécialiste dans son domaine. Pour une problématique donnée ou un accompagnement momentané, il doit, dans tous les cas, être force de proposition et opérationnel pour obtenir rapidement des résultats.

Faire preuve de neutralité et de leadership.
Dans ces contextes d’urgence, le management de transition fait appel à de solides capacités d’adaptation et d’intégration. Il est nécessaire de faire preuve de réactivité pour appréhender au plus vite la culture de l’entreprise et son fonctionnement, en plus de l’activité métier. Un manager de transition se doit d’être neutre et indépendant ; il n’a ni passé ni avenir dans la société qu’il intègre. Il est là pour accompagner et non pour se poser en donneur de leçons.

Etre enclin à la mobilité.
Restructuration d’une filiale ou développement d’un nouveau projet, le nombre de missions à l’étranger est en augmentation. Les entreprises peinent à faire valoir la mobilité interne à l’international, faute de candidats bénéficiant de l’expérience suffisante. La mobilité fait donc partie intégrante du quotidien des managers de transition.

Connaître les problématiques des entreprises.
En plus des talents précédemment cités, reposants généralement sur des expériences de dix années, la fonction requiert de pouvoir intervenir lors des différents cycles de la vie d’une entreprise. Mais pas la peine d’avoir bourlingué dans de nombreuses enseignes. Qui aura fait sa carrière dans la même entreprise peut très bien avoir travaillé en mode projet, résoudre des conflits internes, organiser un ou plusieurs services. En fait, avoir effectué différentes fonctions ou avoir eu une évolution au sein de son entreprise qui aura pour effet d’ajouter des cordes à son arc et lui conférer un regard concret.

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